Assessment Center (AC) sind nach wie vor ein „heißes Eisen“ in der Personalentwicklung: Die meisten PE-Verantwortlichen kennen das Instrument, viele führen es im eigenen Unternehmen durch – aber zunehmend viele haben auch Ängste, mit dem Assessment Center „verbrannte Erde“ statt wirkungsvolle personal-diagnostische Arbeit zu hinterlassen. Heißt das Ziel Stellenbesetzung, fürchten Teilnehmer oft die „Schmach des Durchfallens“, heißt das Ziel Beförderung, fürchten sie Gesichtsverlust gegenüber Kollegen, wenn sie ins eigene Team nach Nicht-Beförderung zurückkehren.

Das USP-D Development Center (DC) bietet einen alternativen Ansatz zum AC: Methodisch klar verwandt (z.B. Durchführung von Rollenspielen, Beobachtung von Führungskriterien), bietet das DC eine professionelle Potenzialanalyse ohne Verlierer. Denn: Das Ziel ist weder die Einstellung noch Beförderung eines Teilnehmers. Ziele eines USP-D Development Centers sind vielmehr die Identifikation von Prognosen über die Potenziale jedes Teilnehmers, Verhaltensmuster, Implikationen für die Organisation, individuelle Stärken und Lernfelder und Entwicklungsempfehlungen für alle Teilnehmer. Selbstverständlich ,darf’ der Vorgesetzte eines Teilnehmers diesen in Zukunft befördern – er erhält das Mandat dazu jedoch nicht von den DC-Assessoren.

Dies führt in der erlebten Praxis eines USP-D DC immer wieder dazu, dass engagierte Teilnehmer mit weniger emotionalem Druck die eigenen Potenziale und Entwicklungsfelder ungefärbt und klar erlebbar und beobachtbar machen. Dies ist der Ausgangspunkt für DGFP YPN After-Work am 5. März 2012 in Berlin. Die Teilnehmer werden dazu eingeladen, sich der tatsächlichen Praxis eines DC anhand von fokussierten theoretischen Impulsen, kurzen realitätsnahen Übungen und gemeinsamen Diskussionen anzunähern. Anmeldungen und Infos hier

Der Weg zum Pitch auf der DGFP-Personaldienstleistungsbörse

Am 7./8. Mai 2012 findet die erste DGFP-Personaldienstleistungsbörse parallel zum 20. DGFP-Kongress in Frankfurt/Main statt. Im Vorfeld haben Personaldienstleister die Möglichkeit ein Gebot abzugeben. USP-D nimmt dieses Angebot an und wird mit einem Gebot für die Ausschreibung zum Schwerpunktthema Talentmanagement am Pitch teilnehmen. Der für diese Ausschreibung verantwortliche Personalmanager wählt nach dem Ende der Gebotphase im März aus allen eingereichten Angeboten die drei besten Lösungsvorschläge für das Talentmanagement Projekt. Die ,TOP 3’ präsentieren ihre Lösungen dann im Rahmen der DGFP-Personaldienstleistungsbörse.

Das Projekt zum Pitch

Die Herausforderung – der Projektauftrag – ist nicht weniger als die Einführung eines Talentmanagements als strategische Initiative der Personalentwicklung im Unternehmen. USP-D wird sich dazu die folgenden Fragen stellen: Wie kann das Unternehmen ein gemeinsames Verständnis von ,Talent’ erzielen? Wie kann ein Talent Management im Unternehmen erfolgreich eingeführt werden? Wie kann es gelingen, die Talente bestmöglich zu identifizieren, durch die richtigen Entwicklungsmaßnahmen zielgerichtet und individuell zu fördern und langfristig an das Unternehmen zu binden?
Vortrag eines Praxisfalls
Der Pitch stellt eines von insgesamt vier Modulen der Börse dar. In einem weiteren Modul wird USP-D einen Vortrag zum Thema Talentmanagement anbieten. Worum es geht? ,Gruppencoaching mit Methodenmix – Ein Programm für Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power GmbH’. Mehr zu dem Talentmanagement-Projekt finden Sie im aktuellen Artikel in der November-Ausgabe des Coaching Magazin.
Haben wir Ihr Interesse geweckt? Folgen Sie USP-D auf dem Weg zum Finale und besuchen Sie uns in Frankfurt! Informieren Sie sich online unter http://boerse.dgfp.de.

Unternehmen suchen zunehmend Orientierung und interne wie externe Verortung. Befragungsinstrumente unterstützen Unternehmen dabei, sich neu zu orientieren und zu verorten. Das 360 Grad Feedback und die Mitarbeiterbefragung sind zwei Befragungsinstrumente, die in der Unternehmenspraxis immer mehr im Mittelpunkt stehen.

Eingebettet in Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse können sie Unternehmen wichtige Erkenntnisse über Potenziale und Lernfelder liefern und Entwicklungsschritte aufzeigen. Interessanterweise lässt sich ein differenzierter Umgang mit den Instrumenten zwischen KMU und Großunternehmen erkennen. Sei es die spezifische Ausgangsproblematik oder der diagnostische Fokus  – es scheint eine Vielzahl von Faktoren zu geben, welche die Entscheidung für das eine oder andere Instrument begünstigen und über den Umsetzungserfolg entscheiden.

Das White Paper setzt sich mit der Schnittmenge und den Differenzierungsmerkmalen des 360 Grad Feedback und der Mitarbeiterbefragung auseinander – z.B. in Bezug auf die verfolgten Ziele und kritische Erfolgsfaktoren. Darüber hinaus werden Beispiele für die individuelle Umsetzung beider Instrumente gegeben.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann lesen Sie online das White Paper „360 Grad Feedback und Mitarbeiterbefragung – Orientierungshilfen und Entwicklungsmotoren auf gleicher Wellenlänge?“ oder als PDF zum Download.

Viel Spaß bei der Lektüre

Dieser Artikel wird gelistet bei Presseportal

Die Eröffnung und Moderation wird durchgeführt von A.R.S. Geschäftsführer Mag. Peter Baumgartner (ehemals AT&S, Philips und Flextronics, als Director HR).

Unter der Überschrift „Personalentwicklung – eine Aufgabe für Praktiker oder eine Mission für Sendungsbewusste …?“ referieren zwei Tage lang Fachleute aus Wissenschaft, Wirtschaft und Personal- und Organisationsentwicklungen mit Beispielen aus der Forschung und konkreten Konzepten aus der Praxis der Personal- und Organisationsentwicklungsarbeit. Mit aktuellen Trends, modernen Forschungsergebnissen und Best-Practice-Beispielen zu Themen der strategischen Entwicklung von Mitarbeitern & Organisationen informiert der Kongress über neue Methoden und Instrumente und liefert Ideen und Ansätze für die betriebliche Praxis.

Petra Schulte (USP-D) berichtet am 13. März in ihrem Beitrag „360 Grad Feedback – wie man die Wirksamkeit dieses PE-Instruments sicherstellt“ über die USP-D Erfahrungen von der Diagnose bis zu effektiven Ergebnissen für die Teilnehmer & zur Entwicklung der Gesamtorganisation.

Eine Podiumsdiskussion beschäftigt sich am Abend des 13. März 2012 mit der Frage „Bildungspolitik im Lichte der unternehmerischen Anforderungen”.

Das Gesamtprogramm des ARS-Human Resource Kongress 2012 „Personalentwicklung im Unternehmen” gibt ausführliche Informationen zu Referenten und Inhalten.

Anmeldungen zum ARS-Human Resource Kongress 2012 sind noch möglich.

Die im November erschienene Printausgabe Coaching Magazin 04/2011 steht nun gratis zum Download bereit.

Wir freuen uns über diese Publikation und wünschen dem Coaching Magazin weiter viel Erfolg!

Was bleibt? Nach einem natürlichen Wachstum und steigender Professionalisierung stellt sich USP-D längst die Frage, wie Berater optimal ausgewählt und ausgebildet werden. Als „Neuling“ bei USP-D durfte ich „live an der Front“ miterleben, wie die Auswahl stattfindet und wie Berater ihren Weg in die Organisation finden können. Diese Eindrücke teile ich an dieser Stelle sehr gerne.

Die Beraterauswahl in der Praxis von USP-D

Sind „Berater von der Stange gewünscht?“ Sicher nicht. Was sind die Auswahlparameter? Sicher reicht hier nicht die Vorlage eines Lebenslaufes und Zurschaustellung eines Maßanzuges. Für USP-D ist die persönliche Begegnung mit dem (potenziellen) Berater ein wichtiges Moment der Auswahl. Drei Auswahlfaktoren stehen dabei im Mittelpunkt: Eignungsdiagnostik, Vertrauen und Entwicklungspotenzial.

Neben der Persönlichkeit sind aus der Sicht von USP-D auch die Kompetenzen eines Beraters sein persönliches Kapital. Als Experten für Personaldiagnostik wendet USP-D diese Expertise auch intern an. Bei der Beraterauswahl werden bestimmte Kompetenzen beobachtet und analysiert: Wie nehme ich mein Gegenüber wahr? Wie empfinde und beurteile ich seine Bildung, Persönlichkeit, professionelles Auftreten, Engagement? Davon abgeleitet: Wie schätze ich den ,Fit‘ mit USP-D ein? Konkret finden diese Fragen im internen Berater-Assessment Center oder im Jobinterview eine Antwort. Ich selbst habe mich z.B. im Rahmen eines internen Workshops beweisen dürfen. Für USP-D ist es wichtig, die Diagnostikexpertise auch auf sich selbst anzuwenden.

Nach 15 Jahren Firmenhistorie rückt ein weiterer wesentlicher Faktor bei der Auswahl und Ausbildung der Berater immer mehr in den Vordergrund: es braucht Vertrauen. Es geht um Vertrauen in die Kompetenzen und Potenziale des Beraters. Vertrauen in die Zusammenarbeit. Vertrauen in die Passung Berater-USP-D. Vertrauen in die Übergabe von Aufgaben und Kundenprojekten. Das Vertrauensverhältnis wird im Erstkontakt angelegt. Es darf gefragt werden: Was für ein Mensch steckt hinter dem potenziellen Bewerber? Der berühmte ,erste Eindruck‘ ist hier von klarer Bedeutung. Die diagnostische Kompetenz aber auch das Bauchgefühl unterstützt bei der Auswahl des USP-D Beraters. Der Aufbau von Vertrauen ist ein Prozess, zu dem immer zwei gehören. Wie der neue USP-D Berater seinen Platz in der Organisation und im Beraterkreis findet, wie ihm ein Zugang zu Kundenprojekten gewährt wird oder wie die gemeinsame (Projekt)Arbeit im USP-D Team gelingt: Ein wachsendes Vertrauensverhältnis scheint dies immer klarer zu begünstigen.
Das Vertrauensverhältnis lässt sich auch auf die Beziehung zwischen Berater und Kundenunternehmen ausweiten. Auf welcher Basis wählen die Geschäftsführungen und Personalentwicklungsabteilungen dieser Welt Berater aus? USP-D erlebt gewachsene und weiter wachsende Vertrauensbeziehungen mit Kunden immer mehr als ein wichtiges – wenn nicht das wichtigste – Alleinstellungsmerkmal eines Beraters gegenüber allen anderen. Vertrauen ist also eine wesentliche Basis für die erfolgreiche Auswahl und Arbeit von USP-D Beratern.

Entwicklungspotenziale fördern. Oder: Nach der Auswahl ist vor der Ausbildung

Die Zusammenarbeit mit Kunden und die Auseinandersetzung mit sich selbst führen immer wieder zu der Erkenntnis, dass sich alle Berater weiterentwickeln, verändern und in Ihrer Professionalität wachsen. Dies führt schnell zu der Herausforderung der Aus- und Weiterbildung von USP-D Beratern. Leitfragen hierbei sind z.B.: Welche fachlichen, d.h. diagnostischen und beraterischen Kompetenzen braucht es in Zukunft? Welche Stärken und Entwicklungsfelder bringen die Berater mit und welche ergeben sich in deren Weiterentwicklung? USP-D hat eigens hierfür ein internes Weiterbildungsprogramm initiiert, um sich der eigenen Weiterbildung pro-aktiv zu stellen. Der Glaube in die Weiterentwicklung des Menschen wird gelebt – nach außen wie nach innen. Hierzu darf im Blog bald mehr gelesen werden.

Doch noch einmal zu einem weiteren Unterschied bildenden Merkmal zurück, das ich eingangs implizit mitgeliefert habe: Wenn Berater nicht von der Stange gewünscht werden, wie sollen sie denn dann wirklich in der USP-D sein? Gibt es da ein Soll-Profil, ein Zukunftsbild, einen Masterplan mit der Kernfrage: Der Berater der Zukunft sollte so oder anders sein?

Einzigartigkeit vor Passbarkeit. Oder: Die Karriere beginnt mit der persönlichen Passion

Konformität – im Aussehen, in den Skills, in den Kompetenzen oder überhaupt im persönlichen Anspruch stehen weit hinter Persönlichkeit, Leidenschaft und Potenzial. USP-D sucht Einzigartigkeit. So wird auch jeder Berater früh in seiner Individualität und seiner Unverwechselbarkeit im Herangehen und Auftreten bestätigt. Die gemeinsame Arbeitshandschrift und der gemeinsam erarbeitete Wertekanon erlauben oder fordern sogar, jeder soll seinem persönlichen Ruf folgen, sich seine Nische gestalten, an seiner Bühne und seinem Metamodell arbeiten. Die Kollegen unterstützen dabei, denn sie fühlen sich dadurch auch in ihrer Expertise gesehen und in ihrem Qualitätsanspruch gestärkt. So wird auch die Vernetzung nach außen, der Austausch mit unternehmensfremden Beratern begrüßt und unterstützt.

Welche Meinung haben Sie zu dem Thema Auswahl und Weiterentwicklung von Beratern? Was sind Ihre Modelle, Ansätze oder Werte?

Ausschnitt aus seiner Rezension: “Das finde ich ist ein tolles Projekt und zeigt auf, dass ein großes Potenzial in der Verknüpfung von Trainings und Einzel- sowie Gruppencoachings liegt. Positiv finde ich auch, dass der Coach nicht auch der Trainer war. Vertrauen ist für so ein Projekt eine wichtige Rahmenbedingung und kann darüber hinaus zu mehr Vertrauen in der Organisation führen.”

Die Rezension:

Personalentwicklung:

Mit dem Einstieg in das Unternehmen beginnt die Entwicklung der Mitarbeiter, und wenn jeder am Ende für die eigene Entwicklung zuständig ist, so kann das Unternehmen einiges tun, um seine Mitarbeiter zu fördern.

Gruppencoaching mit Methodenmix

Programm für Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power GmbH

Worum geht es?
Eine Führungskräfteentwicklung, in der ein Coach die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Trainern und Personalentwicklung steuert und zentraler Begleiter der Führungskräfte ist.

Was man behalten sollte…
Ein Coach als Koordinator einer Führungskräfteentwicklung mit einer Anzahl von Trainern und Personalentwicklung gab dem Prozess Orientierung, sicherte Qualität und schaffte Verbindlichkeit. Von der Personalentwicklung hatte der Coach die Gesamtverantwortung und den Gesamtauftrag.

Die externen Trainer brachten in Englisch unterhaltsam Inhalte in die Weiterentwicklung. Coaching in Einzelform und in Gruppen diente der regelmäßigen Reflexion und der Integration der Lerninhalte in die Praxis.
Die Kombination verknüpft operative Leistungssteigerung, strategisches Denken und Persönlichkeitsentwicklung.

Was blieb? Das Vertrauen der Teilnehmer in ihre Organisation. Das Vertrauen der Teilnehmer zueinander. Die Verantwortung jedes Einzelnen für seine persönliche Entwicklungs- und Sinnreise.

Fazit des Rezensenten
Das finde ich ist ein tolles Projekt und zeigt auf, dass ein großes Potenzial in der Verknüpfung von Trainings und Einzel- sowie Gruppencoachings liegt. Positiv finde ich auch, dass der Coach nicht auch der Trainer war. Vertrauen ist für so ein Projekt eine wichtige Rahmenbedingung und kann darüber hinaus zu mehr Vertrauen in der Organisation führen.

(cschlachte 19.12.2011)

Links:

Fachartikel im Coaching Magazin 04/2011: “Praxis: Gruppen-Coaching für Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power GmbH”

Rezension im Managementwissen online 19.12.2011: “Gruppencoaching mit Methodenmix”

Die Studenteninitiative Bonding ist 1988 von Studenten der Rheinisch-Westfälisch Technischen Hochschule (RWTH) mit dem Ziel gegründet worden, persönliche Kontakte zwischen Unternehmen und Studenten zu vermitteln. Mittlerweile existieren bundesweit 11 Hochschulstandorte mit den entsprechenden Messen, die sich über das Kalenderjahr verteilen. Rund 300 aktive Mitglieder sorgen in den verschiedenen Hochschulgruppen für eine aktive Vermarktung und eine sehr professionelle Organisation und Durchführung aller Aktivitäten, die für Studenten im übrigen kostenfrei sind. Dies wird nicht zuletzt dadurch möglich, dass sich zahlreiche Sponsoren aus der Wirtschaft über die Jahre haben finden lassen.

Offenbar hat sich dieses Format so erfolgreich in der Kontaktanbahnung etabliert, dass gerade Branchenriesen wie Porsche, VW, Siemens oder Bosch die Bonding-Messen zu einem festen Bestandteil ihrer Recruiting-Aktivitäten machen. Und dafür auch immer wieder und offenbar gerne dafür in ihre mehr oder weniger prall gefüllten Kriegskassen greifen. Da heißt es Flagge zeigen und die eigene Arbeitgeber-Marke immer wieder neu aufladen, um dauerhafte und spürbare Attraktivität zu erzeugen – der Name alleine holt nicht mehr unbedingt die passenden Leute an Bord.

Als Aussteller auf einer Bonding-Messe unterwirft man sich gerne einem Regelwerk, das auf den ersten Blick streng daherkommt, andererseits charmant auf Chancengleichheit abzielt. Alle Firmen präsentieren sich in standardisierten Ausstellungskojen und haben exakt einen Messetag Zeit, sich der zunehmend rarer werdenden Spezies ihrer technischen Know-how-Träger anzunähern. Unabhängig davon, ob Weltkonzern oder „kleiner“ IT-Dienstleister.

Im Bemühen, die Komplexität ihrer Einstiegsmöglichkeiten, die Vielfalt der Talent Management Programme, die Masse der angebotenen Diplomanden-, Praktikanten- und Absolventenarbeiten erfolgreich und direkt an den anspruchsvollen Studenten zu transportieren, stehen sie sowieso alle vor ähnlichen Herausforderungen: zu informieren, zu beraten, an die Hand zu nehmen. Im entspannten Setting dieser Messen gelingt es angenehm reibungslos, sein Profil klar zu zeigen und belastbare Kontakte herzustellen. Heißt aber auch: Der Student fühlt sich umworben und lustwandelt wie beim Shopping seiner Zukunftschancen von Koje zu Koje. Mal schauen, was Bosch heute so zu bieten hat? Danach gehe ich mal bei E.ON vorbei!

Der bisweilen entstehende Eindruck einer verkehrten Welt, in der sich die Unternehmen bei den Absolventen bewerben und nicht umgekehrt, mag vielleicht nicht recht zum Bild des studentischen Optimismus und der allgemeinen Begeisterung für die vielen angebotenen Karrierechancen passen. Dennoch stimmt es hier: Denn
arbeiten tun vor allem die Recruiter.

So geistert dann auch kurz das Gespenst des prognostizierten Fachkräftemangels durch die Halle, wird die Anstrengung des Werbens um die künftigen Potenziale fast mit den Händen greifbar. Beides lässt sich letztlich auch mit den Eindrücken aus meinen Interviews auf der Messe nachspüren.

Fazit: Es gibt eine Reihe neuer Fragestellungen in einem (noch) diffusen Gesamtbild, die ich gerne zur Diskussion stellen möchte.

Für das Recruiting:
• Nach welchen Kriterien entscheiden die Führungskräfte von morgen (Gen Y),
wenn sie in ihre berufliche Karriere starten?
• Wie können sich Unternehmen besser vorbereiten, um diese Kriterien erkennbar zu erfüllen?

Für die Personalentwicklung
• Wie können Unternehmen ihre Talente künftig noch nachhaltiger binden?
• Wie lassen sich Recruiting und Personalentwicklung besser intern
verzahnen und wie ist die Rollenverteilung dabei?
• Was brauchen Unternehmen an interner wie externer strategischer Unterstützung, um nachhaltige und langfristige Ressourcen aufzubauen?

Wir arbeiten gerade an unseren Antworten dazu und freuen uns auf Ihre Beiträge.

Viele Manager spüren, dass ein neuer Führungsansatz gefordert ist, der den qualifizierten Mitarbeitern mehr unternehmerische Initiative gibt, ohne zugleich die Kohärenz und Schlagkraft der Organisation zu gefährden.

Vertrauen zwischen den Handelnden wird zum wichtigen operativen Erfolgsfaktor – innerhalb der Unternehmensprozesse ebenso wie im Verhältnis zu Kunden und Zulieferern.

Doch wie lässt sich „Vertrauen“ im Unternehmen herstellen? Wer ist dafür verantwortlich? Wo beginnt dieser Prozess? Und wie lassen sich messbare Fortschritte in der Praxis verwirklichen?

Das neue USP-D Whitepaper „High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen” liefert darauf erste Antworten. Und stellt weitere Fragen.

>>MEHR LESEN

Führungskräfte-Entwicklung setzt bei der Potenzialanalyse an und braucht passgenaue Designs. Nachwuchsführungskräfte-Entwicklung adressiert die Fähigkeiten und die Fertigkeiten der Zielgruppe.

Weit voraus denkende Personalentwicklung richtet die Aufmerksamkeit auf die Persönlichkeitskompetenz der Führungskräfte. Sie verbindet die Vermittlung von Wissen und Können mit Persönlichkeitsentwicklung. Werte, die eigene Haltung, Selbstverantwortung und Selbstführung nehmen den gleichen Raum ein wie der Lern- und Übungsprozess.

Das Gruppen-Coaching stellt die Reflexion und Reifung der Führungskraft ins Zentrum. Von außen betrachtet bietet es dem Nachwuchs unternehmensrelevante Inhalte. Von innen erlebt findet hier eine Entwicklungsreise statt, die persönliche Sinnstiftung und Selbstführung fördert. Die Fallstudie ‘Gruppencoaching mit Methodenmix für Nachwuchsführungskräfte’ beschreibt den Reifeprozess für den Nachwuchs und den Beitrag zum Unternehmenserfolg.

>> MEHR LESEN