Vor dem Hintergrund steigender Relevanz der Identifikation, Förderung und Bindung von Nachwuchsführungskräften und Fachspezialisten gewinnt Talent Management an Bedeutung. Personaldiagnostik leistet einen wichtigen Beitrag zum erfolgreichen Talent Management, um Talente zielgruppengerecht und unternehmensspezifisch finden, fördern und binden zu können.

Über die Rolle der Personaldiagnostik im Talent Management

Die Rekrutierung neuer Talente ist die erste Aufgabe in einem ganzheitlichen Talent-Management-Prozess. Diese Aufgabe gewinnt auf Grund aktueller und erwarteter Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt an Komplexität und Anspruch. Der Fachkräftemangel ist hierbei nur das prominenteste Beispiel. Solche Entwicklungen führen zunehmend aber auch dazu, dass die Folgeschritte im Talent Management wichtiger werden. Folgeschritte, die auf die unternehmensinternen Talente fokussieren: Identifikation und Förderung. Genau hier trifft der Mehrwert der Personaldiagnostik den Bedarf von Unternehmen. Personaldiagnostik unterstützt Unternehmen darin, Talente zu identifizieren und zu fördern, indem Potenziale erhoben und konkrete Entwicklungsmöglichkeiten umsetzungsorientiert abgeleitet werden.

Handlungsfelder der Personaldiagnostik im Talent Management

In der Personaldiagnostik stehen verschiedene Instrumente der Potenzialanalyse zur Verfügung, welche die Identifikation von Talenten unterstützen. Im Development Center (Förder-Assessment Center) beispielsweise werden durch Beobachtung von Verhalten und Handlungsmotiven der nominierten Talente Rückschlüsse auf erfolgsrelevante Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften gezogen. Die personaldiagnostischen Instrumente sollten dabei auf die Leistungskriterien und Werte Bezug nehmen, die im Unternehmen gelebt werden beziehungsweise zukünftig gelebt werden sollen. Die Auseinandersetzung damit bringt die Talente in Kontakt mit dem Unternehmen und das Top Management in Kontakt mit den Talenten. Es geht um Leitfragen wie: Auf welche Führungskompetenzen und welche Kommunikationskultur kommt es schon heute an? Welche Haltungen und Werte charakterisieren die Talente der Generation Y?

Personaldiagnostik im Talent Management zielt darüber hinaus auf die individuelle, diagnostisch-fundierte Weiterentwicklung und Karriereförderung interner Potenzialträger und der Feststellung deren Eignung für neue Aufgaben ab. Das Development Center darf als erster Schritt der Talententwicklung verstanden werden. Feedback und Entwicklungsempfehlungen auf Basis identifizierter Stärken und Entwicklungsfelder bieten Talenten konkrete nächste Schritte für das eigene Lernen.

Dieser Artikel ist erschienen am 11.05.2012 im Newsletter „personal szene“ der Zeitschrift Human Resources Manager.

Die letztjährigen Fachmessen “Zukunft Personal” in Köln und “Personal Austria” in Wien gelten als die größten Events für das Human Resource Management in Deutschland und Österreich. Auch für USP-D waren sie wieder Pflichttermine als Aussteller. Im Rahmen dieser Messen produzierte HRM.de/TV zu ausgewählten Themen eine TV-Interview Serie.

Wir freuen uns, Ihnen die Beiträge von Petra Schulte und Michael H. Koulen auf unserem  YouTube-Channel anzubieten:

Petra Schulte stellt die Frage: “Wie lernen CEO`s und Executives?”

Eine besondere Zielgruppe für die Personalentwicklung sind die Führungskräfte von Unternehmen. Erste Antworten zum Coaching von Unternehmenslenkern dazu im Interview zur Führungskräfteentwicklung für HRM.de/TV

Michael H. Koulen im Interview für HRM.de/TV über “High Trust Culture” – Effizienz messbar fördern durch Vertrauenskultur.

Betriebswirtschaftliche Prozesse unterliegen den Kriterien der Kontrolle und Selbständigkeit. Eine neue Vertrauenskultur hilft Organisationen dabei, komplexe Prozesse messbar effizienter zu gestalten.

“It`s all about Leadership” – Führung beginnt mit Selbstführung

Im Interview zu  Leadership und Selbstführung beantwortet Petra Schulte Fragen zum Coaching von Führungskräften für HRM.de/TV.

Empfehlen möchten wir auch einen Imagefilm über die Messe “Personal Austria 2011″.

Der Kongress stellt Best Practices der Wirtschaftspsychologie vor und lädt Praktiker aus dem Feld der Wirtschaftspsychologie zu gemeinsamen Diskussionen und dem kollegialen Austausch ein.

Petra Schulte, Geschäftsführerin der USP-D, wird am Samstag, 19. Mai, einen Vortrag zum Thema „Gruppencoaching mit Methodenmix – Ein Programm für Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power“ im Kompetenzfeld Personal- und Organisationspsychologie beitragen.

Folgen Sie uns zum Kongress. Wir werden uns freuen!

Weitere Informationen zum Kongress für Wirtschaftspsychologie finden Sie im Internet unter www.psychologie-in-der-wirtschaft.de.

Am Montag, den 7. Mai, wird USP-D zum Schwerpunktthema ,Talentmanagement‘ gleich zwei Beiträge liefern: Vormittags wird Petra Schulte, Geschäftsführerin der USP-D, dem Publikum zum Schwerpunktthema Talentmanagement den Praxisfall “Gruppencoaching mit Methodenmix – Ein Programm für Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power GmbH” vorstellen. Nachmittags wird Petra Schulte gemeinsam mit Manuel Ster, ebenfalls Geschäftsführer USP-D, eine Talentmanagementlösung zum Pitch ,Talentmanagement bei EnBW‘ präsentieren. USP-D freut sich, aus einer Vielzahl an eingereichten Angeboten von EnBW unter die TOP 3 der besten Lösungsvorschläge für das Projekt zur Einführung eines Talentmanagements gewählt worden zu sein.

Sie dort persönlich begrüßen zu dürfen, würde uns sehr freuen!

Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie online unter http://boerse.dgfp.de.

In dem 2-stündigen Treffen haben sich Personalentwickler und Berater aus verschiedenen Unternehmens- und Beratungskontexten (u.a. IT, Chemie, Finanzdienstleistungen) mit dem Thema ,Vertrauenskultur‘ auseinandergesetzt. In einem intensiven Erfahrungsaustausch wurde über Fragen wie „Ist Vertrauenskultur messbar?“ reflektiert.

Zum Ende hin zeigte ein positives Feedback der Teilnehmer den klaren Wunsch nach weiteren Treffen in einer Community of Practice Personalentwicklung, die nun in etwa achtwöchigem Rhythmus stattfinden sollen. Dabei wurde z.B. auch die Möglichkeit zu einem regionalen Dialog (Rheinland/Ruhrgebiet) positiv bewertet.

Das kommende Treffen ist für Juni geplant. Der genaue Termin wird rechtzeitig an dieser Stelle bekannt gegeben, genauso wie das mögliche Fokusthema für das kommende Treffen. Es darf gerne mitdiskutiert werden.

Möchten Sie sich bei der Community of Practice beteiligen? Dann wenden Sie sich gerne an den USP-D Consultant Fabian Hoffmann (fabian.hoffmann@usp-d.com). Wir freuen uns auf Ihre Beiträge.

Lange Zeit galt das Assessment Center als das härteste Personalauswahlverfahren der Welt. Heute werden Assessment Center immer häufiger in der Personalentwicklung eingesetzt. Eine Studie des Arbeitskreises Assessment Center e.V. stellte 2008 fest, dass knapp zwei Drittel aller Assessment Center in den befragten Unternehmen mit der Zielsetzung Potenzialanalyse und Personalentwicklung stattfinden. Dieselbe Studie erhob, dass bereits 63 Prozent aller Assessment Center vollständige Eigenentwicklungen sind und weitere 34 Prozent zumindest eine unternehmensspezifische Anpassung aufweisen. Die Tendenz – weg vom Produkt von der Stange und hin zum maßgeschneiderten AC – ist mehr als deutlich. Neuester Trend dabei sind dynamische Assessment Center (AC).

Das dynamische Assessment Center kann zu Auswahlzwecken und zur Personalentwicklung eingesetzt werden. Das Übungsdesign macht den wesentlichen Unterschied zum klassischen Assessment aus. Geschäftsmodell, Branche und Produktsprache des Unternehmens finden sich ebenso repräsentiert wie relevante Herausforderungen aus der aktuellen und künftigen Praxis der Teilnehmer.

Die Übungen folgen einem roten Faden und sind größtenteils miteinander vernetzt. Spontanes Feedback direkt nach jeder Übung zählt zum fixen Bestandteil des dynamischen Assessment Center. Teilnehmer erhalten damit die Chance, erfolgte Lernschritte in weiteren Übungen umzusetzen und Adaptions- und Lernvermögen unter Beweis zu stellen.

Den ausführlichen Artikel finden Sie zum Download als White Paper “Dynamische Assessment Center”.

Kopie der Veröffentlichung im personalmanager – Zeitschrift für Human Resources, Ausgabe 05/11.

Dieser Beitrag wird gelistet im Presseportal

Erfahrungslernen ist heute einer der wesentlichen Lernansätze, der auch in etablierten Konzepten der Personalentwicklung zu Hause ist. USP-D bietet seit 1997 Beratung im Bereich der strategischen Personalentwicklung.

Wir – Jürgen Schmidt, Geschäftsführer USP-D Deutschland Consulting, und Fabian Hoffmann, USP-D Consultant – erleben seit langem, dass unter Praktikern im Bereich der Personalentwicklung ein zunehmender Bedarf an einem vertrauensvollen Austausch und dem Voneinander- und Miteinanderlernen besteht.

Auf Basis dieser Beobachtung wollen wir mit der Einrichtung einer regelmäßigen Community of Practice Personalentwicklung (CoP PE) gerne einen Raum für persönlichen Austausch schaffen. Die Basis der CoP PE stellt für uns die Freude an einem ausgewählten Thema und einem gemeinsamen Erfahrungsaustausch zu Schwerpunktthemen der PE dar. Wir wollen allen Mitgliedern der CoP PE Erfahrungslernen, Reflexion und nicht zuletzt Kompetenzaufbau ermöglichen. Dies stets vor dem Hintergrund des gemeinsamen Dialoges und des Voneinander-Lernens.

Als optimalen Rahmen wünschen wir uns perspektivisch eine feste (aber nicht geschlossene) Gruppe von Praktikern im Feld der Personalentwicklung, die sich zu einem kontinuierlichen Austausch treffen möchten. Diese Treffen sind turnusmäßig im Abstand von ca. 6 bis 8 Wochen geplant und werden in der Regel donnerstags abends von 19.00 bis 21.00 Uhr in Düsseldorf stattfinden und sind für die Teilnehmer kostenlos.

Als Ausgangspunkt unserer weiterführenden Überlegungen zu PE bringen wir ein Thema in das erste Treffen ein, das Sie in Ihrer Praxis ebenfalls interessieren kann:

“High Trust Culture – oder: Was hat Vertrauenskultur mit Personalentwicklung und Unternehmenserfolg zu tun”

In unserem Verständnis reduziert Vertrauen Komplexität. Das Maß der existierenden Vertrauenskultur in einem Unternehmen hat direkten Einfluss auf die Prozessparameter Zeit, Budget und Qualität.

Folgende Fragen stellen sich u.a. in unserer Wahrnehmung:

• Wenn diese Parameter messbar sind, folgt daraus, dass auch die Qualität einer Vertrauenskultur messbar ist?
• Durch welche Interventionen lässt sich die Vertrauenskultur in Unternehmen positiv und messbar beeinflussen?
• Wenn Vertrauen in erster Linie von Vorständen bzw. Geschäfts-führungen der Unternehmen getragen wird (Top-Down-Approach), was kann dabei der Beitrag der Personalentwicklung sein?

Sie finden weiterführende Informationen und erste Diskussionsansätze zu dem Thema auch auf dieser Website als White Paper unseres Kollegen Michael H.Koulen: High Trust Culture – Ein Ansatz zur Führung komplexer Organisationen. Dieses ist auch im PDF-Download verfügbar.

Bürgerhaus Bilk, Düsseldorf

Das erste Treffen der Community of Practice PE, zu dem wir alle Interessenten herzlich einladen, findet statt am:

12. April 2012, 19.00 – 21.00 Uhr im

Bürgerhaus Bilk, Himmelgeister Straße 107H, 40225 Düsseldorf

Bitte schicken Sie Ihre Rückmeldung bzw. Teilnahmebestätigung per E-Mail bis Montag, 02. April 2012 an fabian.hoffmann@usp-d.com bzw. juergen.schmidt@usp-d.com

Wir freuen uns, Sie als Diskussionspartner in unserer ersten Community of Practice begrüßen zu dürfen und stehen Ihnen gerne jederzeit für Ihre Rückfragen zur Verfügung. Sprechen Sie uns also gerne an.

Unter dem Titel „Newcomers` Day“ veranstaltet USP-D Deutschland Consulting GmbH am 11.06.2012 in Düsseldorf ein kostenfreies Assessment Center zur beruflichen Orientierung der Teilnehmer.

Es richtet sich an Berufs-Einsteiger sowie -Umsteiger, die sich in Ihrer Laufbahn in Richtung Potenzialanalyse, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung weiterentwickeln, bzw. verändern wollen und sich in ihrer beruflichen Zukunft als Berater oder Trainer sehen.

Einen Tag lang erleben die Teilnehmer im Dialog mit erfahrenen Senior Consultants tiefe Einblicke in die Arbeit der Unternehmensberater, Trainer und Coaches. In Rollenspielen und Fallstudien lernen sie die Arbeitsweise und einige Instrumente der Beratungsarbeit kennen.  Den Interessierten werden verschiedene Werkzeuge der Potenzialanalyse und Personalentwicklung vorgestellt:

• 360 Grad Feedback
• Assessment Center
• Development Center
• Testverfahren

Die Teilnehmer stellen hier das eigene Können unter Beweis und bekommen Aussagen und Aussichten auf die eigenen beruflichen Möglichkeiten und die eigene Weiterentwicklung. Noch an diesem Tag bekommen die Besucher gezieltes Feedback auf ihr eigenes Handeln und dessen Wirkung.  Darüber hinaus erhalten sie ein qualifiziertes Entwicklungsprofil mit konkreten Handlungsvorschlägen zu ihrer eigenen persönlichen wie beruflichen Weiterentwicklung und zu ihrem Karriereweg.

USP-D veranstaltet den Newcomer`s Day mit dem eigenen Ziel, unter den Teilnehmern potentielle Consultants und Junior Consultants in freier Mitarbeit zu finden.

Voraussetzung zur Teilnahme ist ein beruflicher Abschluss mit Berufs- und Führungserfahrung oder ein abgeschlossenes Studium mit ersten Erfahrungen in Personalentwicklung oder Organisationsentwicklung. Für Studenten mit betriebswirtschaftlichem und/oder psychologischem Hintergrund ist auch eine ausbildungsbegleitende Teilnahme denkbar. Rhetorisches Geschick und sicheres Englisch in Wort und Schrift sind ebenfalls notwendige Teilnahmebedingungen.

Fragen und Bewerbungen werden an Linda Gronenwald (linda.gronenwald@usp-d.com) gerichtet. Die Bewerbungsfrist endet am 02.05.2012. Alle Bewerber  werden über die Teilnahme benachrichtigt bis zum 21.05.2012.

Nähere Informationen finden Sie auf der Seite Jobs Düsseldorf oder  im Flyer USPD Newcomers` Day zum downloaden oder ausdrucken.

Begehrtes Gütesiegel

Wenn es darum geht, sich als Arbeitgebermarke im Mittelstand zu positionieren, gibt es die verschiedenen „Top“-Formate der Überlinger Agentur Compamedia. Seit 2003 sind unter der Schirmherrschaft der Medienprofis vom Bodensee große Benchmarking-Projekte im Personalbereich eingeführt und erfolgreich platziert worden. Zertifiziert wird aktuell in 4 Kategorien: „Top Job – Die besten Arbeitgeber im Mittelstand“, „Top 100 – Die 100 innovativsten Unternehmen im Mittelstand“, „Top Consultant – Die besten Unternehmensberater für den Mittelstand“ und „Ethics in Business“.

Am 26. Januar fand die diesjährige Verleihung der „Top Job“-Awards für die Preisträger der 100 besten mittelständischen Arbeitgeber Deutschlands in der Gebläsehalle des Duisburger Landschaftsparks Nord statt. Dieses ehemalige Hüttenwerk der Thyssen Stahlgießerei ist eine beeindruckende Landmarke der umgewidmeten Industriearchitektur des ausgehenden 19. Jahrhunderts. Seit den 90er Jahren wurde der Landschaftspark für vielfältige neue Nutzungsmöglichkeiten erschlossen. Die Gebläsehalle als ehemalige Werkshalle, in der noch vor einigen Jahren Stahl im Mehrschichtenbetrieb gekocht wurde, steht aber immer noch symbolisch für die harten Arbeitsbedingungen, die sich bildhaft mit dem Begriff „Maloche“ verbinden. Also ein Ort mit sorgfältig gewähltem Bezug zur Arbeitswelt, der an diesem Abend den Rahmen gibt für die Auszeichnung von Arbeitgebern, die sich im Sinne und für das Wohl ihrer Belegschaften angestrengt haben.

Mit Wolfgang Clement, Bundeswirtschaftsminister der Jahre 2002 bis 2005, hat „Top Job“ darüber hinaus einen Mentor an Bord, der ebenfalls wie ein Handschuh passt. In seiner Amtszeit als Minister rief er die „Offensive für den Mittelstand“ aus und setzte sich stark und sehr persönlich für dessen Ausstrahlung ein. Das erlaubt ihm heute, weiterhin glaubwürdig für die Ansprüche des Mittelstandes zu werben, auch wenn vielleicht sein unmittelbarer wirtschaftspolitischer Einfluss nicht mehr so spürbar ist wie seinerzeit. Die aktuelle Entwicklung hat ihm allerdings recht gegeben: Die Krisenzeiten der letzten Jahre hat der Mittelstand ohne massive Kündigungswellen überstehen können, nicht zuletzt, weil Maßnahmen wie Kurzarbeitergeld aufgegriffen worden sind. Entscheidend beigetragen hat auch die überwiegend maßvolle und nachhaltige Personalpolitik in den Unternehmen selbst. Die starke Mitarbeiterbindung, die vielfach in der Tradition der Familienunternehmen und deren Verantwortung für ihre Belegschaften verankert ist, hat das technische Know-how in den Unternehmen gehalten und zu einer durchschnittlich schnelleren Bewältigung der Krise geführt als allgemein prognostiziert wurde.

Heute steht der Mittelstand wieder glänzend da, die Auftragsbücher sind in der Regel gut gefüllt  und die Protagonisten der Feierstunden in Duisburg werden sich gegenseitig bestätigen, dass sie so ziemlich alles richtig gemacht haben. Clement gibt den Laudator, den Motivator, den Mutmacher, den Bestätiger – und in all diesen Funktionen und Ansprachen ist er  für „Top Job“ die Idealbesetzung einer Kühlerfigur.

Der Nutzen der „Top Job“-Auszeichnung

Will man einen unmittelbaren Eindruck der Siegermentalitäten bekommen und sich vielleicht auch die Frage beantworten, was an wirklichem Nutzen durch die „Top Job“-Auszeichnung erkennbar wird, muss man sich schon selber nach Duisburg aufmachen. So zieht sich denn auch der erkältete Berater seinen Schal fester um den schmerzenden Hals, wirft noch ein Hustenbonbon ein und gibt trotz seines schlechten Allgemeinbefindens seiner Neugier auf einen erhellenden Abend nach und mischt sich unter das Festpublikum.

Der erste Blick gilt dem im Vorfeld durchgeführten Befragungsprozess. „Top Job“ ist eine breit aufgesetzte Mitarbeiterbefragung, die rund 14.000 Mitarbeiter in über 300 teilnehmenden Firmen erfasst. Wissenschaftlich begleitet und organisiert wird sie von der Universität St. Gallen, Institut für Führung und Personalmanagement. Prof. Dr. Heike Bruch, Professorin für Leadership am dortigen Institut, beschreibt in ihrer Keynote den Prozess und die Rahmenbedingungen. Ermittelt wird die Mitarbeiterzufriedenheit über einen standardisierten Fragenkatalog in insgesamt 6 Kategorien: Führung und Vision, Motivation und Dynamik, Kultur und Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung und Perspektive, Familienorientierung und Demografie sowie internes Unternehmertum.

Jedes teilnehmende Unternehmen erhält nach der Befragung einen Ergebnis-Report, der die  Unternehmensführung und die Personalarbeit durchleuchtet und in Form einer Stärken- und Schwächen-Analyse weitere Entwicklungsempfehlungen enthält. Falls das Unternehmen die Chance hat, in seiner Kategorie zu den Besten zählen zu können, wird eine vielköpfig und hochkarätig besetzte Jury zum Einsatz gebracht. Seien es Sabine Asgodom, Cay von Fournier vom Schmidt Colleg oder Walter Döring, Ex-Wirtschaftsminister des Landes Baden-Württemberg – sie und noch einige andere besuchen, befragen und bewerten dann die jeweiligen Jahressieger. Diese werden unter Berücksichtigung unterschiedlicher Startvoraussetzungen als Preisträger in 3 Größenkategorien prämiert: Unternehmen bis 100 Mitarbeiter, Unternehmen von 101 bis 500 Mitarbeitern, Unternehmen über 501 Mitarbeiter.

Klassisches Benchmarking eben

So weit, so gut. Man weiß, wo man steht. Und wenn man bei den Siegern ist, ist alles gut. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Work-Life-Initiativen oder innovative Kommunikationsstrategien – was auch immer die Jury berechtigterweise beeindruckt hat lässt nun die strahlenden Sieger öffentlich die Ernte ihrer Bemühungen einfahren. Als Role Model sichern sie sich den Applaus ihrer Peer-Group, die Dankbarkeit der Belegschaft live und ins Mikro, den Schulterschluss mit den prominenten Projekt-Ikonen.

Unabhängig davon mag sich der nicht ganz so erfolgreiche Rest ab Position 101 (der aber auch nicht eingeladen ist) fragen, worin sich der Nutzen des Benchmarks langfristig bei ihnen abbilden wird. Wie wird mit der Enttäuschung umgegangen, es nicht unter die Besten geschafft zu haben? Benchmarks nützen ja nur, wenn sich die Ergebnisse für das eigene System interpretieren, auswerten und erfolgreich integrieren lassen. Wenn sich also, je nach Blickwinkel, die erhobenen Missstände oder Entwicklungsbereiche wirkungsvoll bearbeiten lassen. Die Bestandserhebung ist gemacht, der Finger liegt sozusagen auf der Wunde. Bei vielen mittelständischen Unternehmen hakt es aber genau an dieser Stelle. Für die ersten Schritte einer zielgenauen und strukturierten Problembewältigung fehlt es häufig an Grund-voraussetzungen. Mal sind es Konzepte, die nicht greifen, oder Personal-Ressourcen, die fehlen. Mal lassen sich die nicht vorhandene Akzeptanz der Personalabteilung als strategischer Partner ins Feld führen, mal die mangelnde Ownership der Geschäftsführung für alle Entwicklungsthemen – und immer wieder fehlt natürlich das liebe Geld. Diese Liste der Defizite ließe sich endlos fortsetzen und auch vortrefflich bejammern.

Aber eine Mitarbeiterbefragung ist eine Chance. Sie entwickelt besondere Hebelwirkungen, weil sie sich auf der Schnittstelle zwischen Personal- und Organisationsentwicklung ansiedelt und dadurch wertvolle Erkenntnisse über den Ist-Stand der Organisation liefert, die sich sowohl als auch verwerten lassen. Unterschiedliche Befragungshorizonte und unterschiedliche Initiativgruppen (HR, Line Management, Board) beschreiben unterschiedliche anlassbezogene Erkenntnisse etwa zur Mitarbeiterzufriedenheit, zur Mitarbeiterperformance, zur Unternehmenskultur. Effekte nach Veränderungssituationen, z.B. nach Change Prozessen oder Mergern, bilden sich ebenfalls ab. Immerhin: Wir von USP-D sind an einen lang laufenden und sehr erfolgreichen Projektauftrag gekommen, weil einer der ursprünglich nicht zu den 100 „Top Job“-Besten gehörender Mittelständler aus dem Benchmark konsequente Handlungsschritte abgeleitet hat. Die für ihn passende Unterstützung für sein Unternehmen und seine knapp 200 Mitarbeiter war die Konzeption und Umsetzung strategischer Personalentwicklung durch USP-D HR Outsourcing. (hier bitte Link setzen). Läuft seit 2009 und unterstützt die Organisation effektiv in ihrem Wachstum und ihrem Vorwärtsdrang. Danke, „Top Job“. Manchmal lässt man uns optimieren, was ein Benchmark aufgedeckt.

Es mag wie eine Binsenweisheit klingen, aber Unternehmen können zum Glück unterschiedliche Wege nehmen, um Erfolg für sich zu definieren und zu verspüren.

“Quietschvergnügt statt graue Maus”

„Top Job“ zieht mit dem Slogan als KMU-Stärkungsformel ins Feld. Als passendes Bildmotiv stellt sich eine Armada grauer Mäuse in Reih und Glied auf und umrahmt eine gelbe Gummiente. Muss man sich bei der Betrachtung dieses Motives nicht vielleicht eher Sorgen machen, dass Mäuse lebendig sind und sich ungehindert fortpflanzen? Und Gummienten dagegen irgendwie leblos wirken?

Aber angesichts der guten Laune und des frisch besiegelten Erfolges der Ausgezeichneten lassen wir an diesem Abend Mäuse Mäuse und Enten Enten sein und verdrängen alle Spitzfindigkeiten. Spitz soll hier nur die Spitze des Eisbergs sein, auf die sich der programmatische Blick richtet.

Diese leuchtet dafür um so heller. Neben dem Benchmark bringt Compamedia als selbst definierter „Mentor für den Mittelstand“ eine gut geölte PR-Maschinerie ins Rollen. Die Scheinwerfer richten sich auf das Lächeln der Sieger und es wird auch ansonsten ordentlich auf die Bekanntheits-Tube gedrückt. Und dahinter wird der eigentliche Nutzen für die Siegerunternehmen nur allzu deutlich: die Stärkung der Arbeitgebermarke. Die Trophäe – ein ca. 30 cm großer Siegelklotz aus Plexiglas – strahlt umso heller, wenn sie sich auf den Bewerbungs-Tresen bei den Hochschulmessen stellen lässt und im Gerangel um die seltenen Fach- und Führungskräfte hohe Aufmerksamkeitswerte erzeugt. So die Annahme, so die gefühlte Realität.
Das Siegel erzeugt Sicherheit und Vertrauen per se. So reihen sich die 100 siegreichen Unternehmen mit ihren Repräsentanten geduldig in die lange Schlange vor der eigens eingerichteten Fotobox ein – Pressetermin mit Mentor Clement. Schon für den nächsten Tag wird den Unternehmen der Eingang des Pressefotos im E-Mail-Fach der PR-Verantwortlichen angekündigt. Nutzbar für PR, Marketing, Employer Branding. Zusätzlich gibt es ein dickes Jahreskompendium, in dem sich alle ausgezeichneten Unternehmen im Portrait darstellen und ihre Maßnahmen detailliert beschreiben können – der Marketing-Motor jedenfalls läuft wie geschmiert.

Und sonst?

Es war ein Abend, für den keine Mühen und dank der zahlreichen Sponsoren scheinbar auch keine Kosten gescheut wurden. Professionell moderiert von einer gelösten Judith Rakers (die Platinblonde aus der Tagesschau) und angereichert durch die launigen Anekdoten des bühnenfesten Mentors Clement. Zusammengehalten von Informations-blöcken und Fachbotschaften in angemessener Dosierung. Aufgelockert durch einen im wahrsten Sinne des Wortes feurigen Showblock. Dazu festlich gestimmtes Publikum, ein sattes Buffet, ausreichend Raum zum Netzwerken. Ein Abend, der nur Sieger kannte.

Aber Fragen dürfen, ja müssen erlaubt sein, wenn sich die „Spreu vom Weizen trennt“ („Top Job“-Zitat). Wann entfaltet eine Mitarbeiterbefragung für die spezifische Problematik eines Unternehmens tatsächliche Relevanz? Welche Schlüsse lassen sich für den  Bereich der Organisationsdiagnostik ziehen? Lassen sich Effekte für die Personalentwicklung erzielen, wenn die Mitarbeiterbefragung genau auf die jeweilige Unternehmensstrategie aufsetzt und Führungsleitlinien und Unternehmensvision mit einbezieht? Wie schaut es aus: Standard-Befragungsdesign vs. unternehmenspezifisches Befragungsdesign? Oder lässt sich aus breit aufgesetzten Befragungen ein Nutzen ziehen, der hier noch gar keine Betrachtung gefunden hat?

Wir freuen uns auf Ihre Diskussionsbeiträge.

(Fotos: KDBusch)

Assessment Center (AC) sind nach wie vor ein „heißes Eisen“ in der Personalentwicklung: Die meisten PE-Verantwortlichen kennen das Instrument, viele führen es im eigenen Unternehmen durch – aber zunehmend viele haben auch Ängste, mit dem Assessment Center „verbrannte Erde“ statt wirkungsvolle personal-diagnostische Arbeit zu hinterlassen. Heißt das Ziel Stellenbesetzung, fürchten Teilnehmer oft die „Schmach des Durchfallens“, heißt das Ziel Beförderung, fürchten sie Gesichtsverlust gegenüber Kollegen, wenn sie ins eigene Team nach Nicht-Beförderung zurückkehren.

Das USP-D Development Center (DC) bietet einen alternativen Ansatz zum AC: Methodisch klar verwandt (z.B. Durchführung von Rollenspielen, Beobachtung von Führungskriterien), bietet das DC eine professionelle Potenzialanalyse ohne Verlierer. Denn: Das Ziel ist weder die Einstellung noch Beförderung eines Teilnehmers. Ziele eines USP-D Development Centers sind vielmehr die Identifikation von Prognosen über die Potenziale jedes Teilnehmers, Verhaltensmuster, Implikationen für die Organisation, individuelle Stärken und Lernfelder und Entwicklungsempfehlungen für alle Teilnehmer. Selbstverständlich ,darf’ der Vorgesetzte eines Teilnehmers diesen in Zukunft befördern – er erhält das Mandat dazu jedoch nicht von den DC-Assessoren.

Dies führt in der erlebten Praxis eines USP-D DC immer wieder dazu, dass engagierte Teilnehmer mit weniger emotionalem Druck die eigenen Potenziale und Entwicklungsfelder ungefärbt und klar erlebbar und beobachtbar machen. Dies ist der Ausgangspunkt für DGFP YPN After-Work am 5. März 2012 in Berlin. Die Teilnehmer werden dazu eingeladen, sich der tatsächlichen Praxis eines DC anhand von fokussierten theoretischen Impulsen, kurzen realitätsnahen Übungen und gemeinsamen Diskussionen anzunähern. Anmeldungen und Infos hier